Cách đây 31 năm, Gordon Moore, người đồng sáng lập ra bộ vi xử lý, và Công ty Intel đã tiên đoán rằng tốc độ của bộ vi xử lý sẽ tăng gấp đôi cứ mỗi 18 tháng. Lời tiên đoán này về sau đã được Intel chứng minh bằng thực tế và trở thành “định luật Moore” huyền thoại. 

Nhiều người cho rằng định luật Moore là biểu tượng của sức mạnh về kỹ thuật và kinh tế của Intel. Nhưng ít ai biết trong định luật đó còn bao hàm một chiến lược quản trị kinh doanhmang lại thành công cho nhà sản xuất bộ vi xử lý và bo mạch số một thế giới.

Chiến lược này tạm gọi là “quản trị theo thời gian”, tức là luôn cố gắng tạo ra sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ mới, thâm nhập các lĩnh vực và thị trường kinh doanh mới trong một khoảng thời gian định kỳ. Nói rõ hơn là quản trị việc sản xuất kinh doanh theo một nhịp điệu đều đặn về thời gian.

Ví dụ Intel quyết tâm tăng gấp đôi tốc độ sản phẩm mỗi 18 tháng ; Bristish Airways đặt mục tiêu thay đổi toàn diện các dịch vụ mỗi năm năm; Công ty 3M muốn các sản phẩm mới phải chiếm 30% doanh số hàng năm; Còn đối với cà phê Starbucks là mở 300 cửa tiệm mới mỗi năm. 

Quản trị theo thời gian có thể áp dụng và mang lại lợi ích ở mọi công ty, không phân biệt quy mô hay lĩnh vực hoạt động. Chiến lược này đặc biệt phát huy tác dụng trong môi trường kinh doanh nhiều biến động, điển hình là tại các quốc gia đang trong thời kỳ chuyển đổi như Việt Nam và trong các lĩnh vực đang phát triển nhanh.

Quản trị theo thời gian mang lại hiệu quả vì nó buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phải định kỳ đánh giá lại những việc đang làm để có sự điều chỉnh và thay đổi thích hợp, tránh được tình trạng bị động trước những biến động trên thị trường. Phân tích trên một bình diện khác, cách làm này cũng có tác dụng giúp doanh nghiệp tránh được kiểu phản ứng “lắt nhắt” theo tình huống trước những yếu tố tác động.

Không chỉ có những công ty lớn mới áp dụng được quản trị theo thời gian. Nếu thực sự quyết tâm thì mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng. Để thực hiện thành công chiến lược quản trị theo thời gian, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề then chốt là phải tìm ra nhịp điệu thích hợp cho riêng mình và phải bảo đảm sự hài hòa trong chuyển giao.

Như các ví dụ nêu ra ở trên thì mỗi công ty quản trị theo một định kỳ khác nhau, có thể là một  năm ở Starbucks, năm năm ở Bristish Airways. Hay một công ty du lịch trong nước có thể đặt kế hoạch thay đổi chương trình các tour mỗi ba tháng, có thêm tour mới mỗi chín tháng và mỗi năm thì phát triển thêm thị trường sang một nước khác.

Tuy vậy, cần lưu ý là nhịp điệu thiết lập phải phù hợp với khả năng của công ty cũng như tính chất của sản phẩm, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng là phải tôn trọng nhịp điệu đã đặt ra, tránh tình trạng lúc thì không thay đổi cả một thời gian dài, lúc thì thay đổi quá nhanh đến mức hỗn loạn. Ngoài việc thiết lập nhịp điệu thì vấn đề hài hòa trong chuyển giao giữa các cung nhịp cũng rất quan trọng. 

Có thể ví hoạt động của một doanh nghiệp như một cuộc chạy tiếp sức. Kết quả cuộc đua không những phụ thuộc vào từng chu kỳ chạy mà còn được quyết định bởi thời điểm chuyển giao gậy. Người chạy sau phải theo dõi người chạy trước để biết khi nào cần xuất phát, nên khởi động chạy với tốc độ nào, nhận gậy theo tư thế nào để không mất thời gian và làm rớt gậy…

Việc chuyển giao giữa các chu kỳ kinh doanh cũng vậy. Ví dụ nhà quản lý phải biết khi nào thì bắt đầu thiết kế sản phẩm mới trong khi sản phẩm hiện tại vẫn được sản xuất với công suất cực đại, rồi đưa ra kế hoạch sản xuất giảm dần cho đến khi sản phẩm mới được tung ra cùng tồn tại song song và cuối cùng là sự rút lui êm thấm của cái cũ.

Trong trường hợp như thế, nếu doanh nghiệp không thiết lập được một sự tiếp sức hài hòa trong quy trình sản xuất  sẽ có nguy cơ bị loại khỏi đường đua trên thương trường.